Se a sobrevivência das organizações depende dos seus resultados, e estes, por sua vez, dependem dos seus líderes, então por que nem todas elas se dedicam a investir na qualidade da sua liderança?
Ouço com frequência líderes dizerem que foram promovidos porque eram bons técnicos, mas não foram preparados para o novo papel. Tem sido cada vez mais utilizada a prática de promover os funcionários, pois além de dar oportunidades que estimulam a retenção e a motivação, não há custos de recrutamento, e as pessoas já conhecem os valores e vivem a cultura da empresa. Por outro lado, nem tudo está pronto. É preciso preparar o funcionário para exercer o seu novo papel, evitando que a empresa perca um técnico excelente e ganhe um líder ruim.
Essa é uma situação bem comum, o que nos leva a crer que boa parte dos líderes não faz o seu melhor por desconhecimento. Precisam ser preparados para virar a chave.
Empregamos o conceito de que liderar é obter resultados (bater metas) com as pessoas e da maneira certa (como propõe o Professor Vicente Falconi no livro O Verdadeiro Poder). Combinando as necessidades do negócio com as das pessoas e apresentando práticas que orientam o desenvolvimento sistêmico da liderança, a organização forma o líder para assumir com segurança as suas responsabilidades.
Não se aprende a ser líder “de ouvido”. É preciso desenvolver um conteúdo que vá além do conhecimento técnico, que o leve a praticar uma nova habilidade, um novo comportamento de forma contínua. Liderança é um processo e não um evento.
Atendemos uma empresa do segmento de varejo com problemas de gastos elevados, estrutura pesada, baixa produtividade, baixa qualidade dos entregáveis etc. Era tanta coisa ruim e apesar de forte pressão dos acionistas, ainda havia resistência dos líderes às mudanças que tinham de ser feitas. Se os líderes não comprassem a ideia da mudança, ela não aconteceria. Mas nem tudo estava perdido. Um gerente assumiu fortemente a liderança na sua área e passou a facilitar os trabalhos.
Ele sabia que, para bater a meta, precisava engajar o pessoal. Porém, o jeito como ele vinha tentando não estava surtindo muito efeito. Quando se reunia com o time, falava de comprometimento, de senso de dono e que as pessoas precisavam vestir a camisa. Então, sugerimos a ele que utilizasse as análises, os fatos e dados que preparamos e abrisse um espaço para sua equipe fazer perguntas. Começamos a prepará-lo para ser uma espécie de professor do seu time. A partir daí, ele mostrava quais eram os problemas que estavam ameaçando a empresa, os resultados de concorrentes, quais eram as metas e de onde elas saíam, que a consultoria apenas ajudava com o método e, ao final, abria para perguntas. Ele começou a entender que as pessoas precisavam de respostas e, se não houvesse essa abertura, elas ficariam inseguras, passariam a imaginar coisas e não se motivariam a contribuir. Ao invés do discurso de ser dono e do comprometimento, foram adotadas práticas de participação, como a criação de grupos para se ajudarem nos problemas mais simples.
Depois, foram identificadas as pessoas com necessidades de treinamento. Alguns estavam mais capacitados e receberam orientação do próprio líder de como deveriam treinar os colegas no local de trabalho. Também foi colocado um placar para que acompanhassem a evolução dos resultados. O líder, que antes não costumava reconhecer e comemorar as melhorias com o time, começou a fazer isso e obteve um ótimo efeito no clima. Quando algum indicador piorava, ele chamava as pessoas para conversar e ouvia ideias de como corrigir a rota. Era uma aprendizagem dos dois lados, pois o pessoal não estava acostumado a ver esse comportamento no líder.
As ações eram executadas, os resultados começaram a melhorar e eram divulgados nos canais internos e no “Gestão à Vista”. Esse gerente foi reconhecido pelos seus resultados e, no mesmo ano, promovido a diretor. Um forte sinal de que a meritocracia estava sendo praticada. Os resultados indicaram o diretor. Ao bater suas metas e formar pessoas que possam substituí-lo, o líder se libera para contribuir em novas posições.
Os líderes têm mais dificuldade de aprender o papel de gestão de pessoas. Talvez por terem vivenciado por tanto tempo a ideia de que essa parte é da área de Recursos Humanos. Até falam que o mais importante na organização é o pessoal. Entretanto, para que isso seja verdadeiro, precisam ocupar no mínimo 50% de seu tempo com essa atribuição. Há aqueles que dizem que são muito ocupados, mas se esquecem que o tempo é a medida da prioridade. Só encontramos espaço na agenda para o que é realmente importante. Time forte, líder forte.
Como uma consultoria reconhecida pelo mercado por ajudar os clientes a melhorar os seus níveis de resultados, a Falconi dá muita atenção à liderança das organizações, pois ela é comprovadamente um fator crítico de sucesso.
Essa e outras experiências confirmam se a organização está falando sério quando diz que quer melhorar os seus resultados.
Neuza Maria Dias Chaves
[ Mestre em Administração Profissional, Professional Master Coach, possui MBA Executivo em Gestão Empresarial e cursos de especialização em Consultoria Organizacional e Dinâmica de Grupos. Na FALCONI há mais de 16 anos, foi fundadora e Presidente da União Brasileira para a Qualidade. É autora dos livros: Soluções em Equipe, Caderno de Campo das Equipes de Melhoria, Esculpindo Líderes de Equipes, Método de Solução de Problemas em Grupo na Educação, Índice de Formação da Cidadania e Responsabilidade Social e Gestão para Resultados na Educação ]
